Skip to content

Tạm biệt 2011

December 31, 2011

Trong số những công ty tư vấn toàn cầu, tôi thích nhất là McKinsey. McKinsey có lẽ không phổ biến bằng Boston Consulting Group với ma trận BCG, nhưng mức độ hấp dẫn, trí tuệ và sáng tạo thì hay hơn, theo ý kiến chủ quan.

Và để tổng kết năm 2011, McKinsey đã giới thiệu 10 bài báo hay nhất của họ (dĩ nhiên họ còn nhiều bài báo hay khác, bạn có thể vào trang https://www.mckinseyquarterly.com/home.aspx để xem thêm). Tôi xin trích ra đây 5 bài, đa phần là đề cập đến sự đổi mới, chiến lược và tiếp thị để “đọc báo giùm bạn” cũng như rút ra nhiều bài học cho bản thân mình.

Bài viết này (xem như là bài viết dài nhất năm 2011) cũng xem như là bài viết khép lại một năm 2011 của phuongho’s blog – một năm mà vì nhiều lý do, tôi đã không viết blog nhiều như thường lệ, nhưng lại có những biến đổi lớn trong đời sống cá nhân, sự nghiệp và học hành.

1.   . 10 bước kiểm tra chiến lược

Chiến lược là cách mà chúng ta suy nghĩ. Suy nghĩ đúng cách sẽ dẫn đến chiến lược tốt. Bài báo này đưa ra 10 bước để chúng ta suy nghĩ tốt hơn. Ở đây chỉ xin trích ra vài bước thú vị nhất.

Chúng ta đang cạnh tranh trên thị trường mà theo Michael Porter thì gồm có 5 thành phần: đối thủ, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và các đối thủ thâm nhập tiền năng. Vì vậy, suy nghĩ chiến lược không chỉ nhắm đến đối thủ hay khách hàng mà còn phải xem xét cả 3 thành phần còn lại. Lựa chọn nhà cung cấp tốt để tạo ra chuổi giá trị ổn định hay ra sức bảo vệ sản phẩm của mình trước những sản phẩm thay thế là cách để duy trì lợi thế cạnh tranh và chiến thắng trên thị trường. Và nếu như chiến lược giúp công ty chiến lắng trên thị trường thì câu hỏi “thị trường nào” vô cùng quan trọng. Đó chính là tầm quan trọng của chữ T trong STP.

Chiến lược là suy nghĩ về tương lai và những điều không chắc chắn, vì nếu không có tương lai, hay tương lai vẫn là những gì đang diễn ra trong hiện tại thì chúng ta không cần chiến lược. Vì vậy mà suy nghĩ chiến lược và nhắm đến những xu hướng sắp diễn ra trong tương lai và những điều không chắc chắn của tương lai. Và vì thế, chiến lược không phải là một tập hợp cố định những kế hoạch hay mục tiêu, nó phải linh hoạt và thực thi được.

Có 2 loại lợi thế cạnh tranh: do vị thế/ thời thế (biến đổi xã hội, pháp luật, văn hóa, lịch sử thương hiệu…) hoặc do khả năng đặt biệt (công nghệ, sáng chế…). Một công ty có nhiều dạng lợi thế cạnh tranh khác nhau. Và để đối thủ không thể bắt chước mình, việc kết hợp những lợi thế này sẽ giúp công ty tạo ra một tập hợp lợi thế bền vững và khó bị bắt chước. Tôi cho rằng đây là ý hay nhất của bài viết này.

2.   . Vì sao chiến lược thất bại?

Dù rằng chúng ta suy nghĩ rất cẩn trọng, đa phần các chiến lược đều thất bại. Và McKinsey đưa ra 2 nguyên nhân chính.

Nguyên nhân thứ nhất đó là chúng ta không có khả năng lựa chọn. Mà chiến lược thì đòi hỏi sự tập trung, khác biệt và đôi khi là phải hy sinh. Một ví dụ kinh điển tại tập đoàn DEC mà bài báo này đưa ra đó là việc họ không thể quyết định nên tập trung vào “tích hợp phần cứng và phần mềm” (như Apple đã làm), “đưa ra giải pháp số” (như IBM đang theo đuổi) hay bán dẫn (dẫn đầu bởi Intel). Và khi họ không có đủ năng lực để đưa ra quyết định, số đông tập thể sẽ dẫn đến một chiến lược kiểu như: “DEC sẽ tập trung vào việc đưa ra những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao và trở thành người dẫn đầu trong lãnh vực xử lý dữ liệu”. Đó không phải là chiến lược, nó là một tuyên bố chính trị thì đúng hơn.

Nguyên nhân thứ hai xem ra khá thú vị mà hình như là tại Việt Nam đang rất phổ biến đó là thích dùng những từ to tát, chính trị mà không hiểu hết ý nghĩa của nó. Phổ biến nhất hiện nay khi nói về chiến lược chính là Vision. Mission. Values. Strategy.

Vấn đề của Vision thường là các công ty hay viết dạng “the best”/ “the leader”… Cái này thì ai cũng muốn, khó mà tạo ra một chiến lược rõ ràng.

Mission & Value thường dùng những từ to tác, chính trị hơn là phù hợp với khả năng của công ty hay xuất phát từ lợi thế cạnh tranh. Những từ chung chung dạng như đổi mới, sáng tạo, làm cho tốt hơn… rất phổ biến. Những từ này chung chung đến mức không thấy sự khác biệt đâu – một thành phần rất quan trọng của chiến lược.

Và Strategy lại thường bị nhầm tưởng thành mục tiêu thay vì cách thức đạt được mục tiêu đó.

Và nếu như có một văn bản chung chung về chiến lược, phù hợp để “khoe” với cổ đông hơn là để hành động thì việc chiến lược đó sai là điều dễ hiểu.

3.  . Từ Brainstorm đến Brainsteering

Tôi đã từng đề cập đến kỹ thuật Brainstorm như là một cách thức tạo ra những ý tưởng. Nhưng thực tế, những buổi này thường tạo ra rất nhiều ý tưởng hay nhưng lại không hiệu quả. Và McKinsey đã nghiên cứ và tìm ra 7 cách để giúp cho những buổi “Rang tôm” (cách gọi vui ở những công ty quảng cáo) này hiệu quả hơn.

Thứ nhất, thường thì chúng ta hay bảo “think outside the box”. Tuy nhiên cũng cần phải hiểu rằng công ty hay khách hàng của bạn đã có sẵn cái box đó rồi, và thế là bạn khó để vượt qua. Nghĩa là họ cũng tự đặt ra những chuẩn mực để đánh giá ý tưởng của bạn. Có thể nó sẽ phải bị giới hạn bởi nhân lực, tài chính, công nghệ… Tôi từng đề ra rất nhiều ý tưởng hay cho khách hàng, nhưng khách hàng bảo rằng bên chị không làm nổi đâu em. Thế là xem như ý tưởng đó không hiệu quả. Vậy trước khi “rang tôm”, cần phải hiểu thực tế của cấp trên hay khách hàng của mình. Điều đó sẽ giúp cho ta không “bay” quá xa.

Thứ hai, hãy hỏi đúng. Đễ tránh lan man, bạn cần hiểu rõ vấn đề và đặt ra những câu hỏi đúng ngay từ đầu. Good in – Good out. Nghĩa là bạn cần phải giới hạn lại những vấn đề mình cần giải quyết hơn là đón nhận tất cả cá ý tưởng không liên quan. Việc này gần giống như một cái creative brief. Nó xác định đúng vấn đề và tạo ra một lãnh thổ xác định cho bộ phát sáng tạo.

Thứ ba, chọn đúng người. Khi đã có câu hỏi đúng, tiếp theo hãy tìm ra người phù hợp để trả lời câu hỏi đó. Thứ tư, chia để trị. Một nhóm “”rang tôm” nên có từ 3 đến 5 người. Ít quá hay nhiều quá thì mọi người đều im lặng. Và mỗi một lần “rang tôm” nên chỉ tập trung giải quyết một vấn đề. Thứ năm, thứ sáu, thứ bảy chỉ ra những cách thức, ghi lại, chọn lọc và thực thi ý tưởng một cách nhanh chóng.

Tóm lại, cái hay của bài viết này chính là người sáng tạo việc cần phải biết rõ đâu là giới hạn của ý tưởng khi thực thi và hoạch định đúng vấn đề cần giải quyết để tạo ra “ideas that work”.

4.  .  Từ Product đến Experience

Bài báo này đưa ra một góc nhìn mới về một vấn đề cũ. Đã từ lâu các nhà tiếp thị nói về “customer engagement” như là một cách tiếp cận hiện đại của truyền thông tiếp thị. Và như vậy, thay vì những mẫu TVC với thông điệp 1 chiều, tiếp thị ngày nay tạo một trãi nghiệm 2 chiều với khách hàng.

Ngày nay, khách hàng không chỉ mua một sản phẩm, họ mua mộ trãi nghiệm. Từ không gian quầy kệ, trang web của công ty, call center, event, activation. Tất cả đều tạo ra những giá trị cho người tiêu dùng và họ sẽ trả tiền cho điều đó.

Và như thế, nhiệm vụ tiếp thị giờ đây không chỉ thuộc về phòng tiếp thị khi hoạch định ra sản phẩm mới hay các mẫu quảng cáo mới. Nó là nhiệm vụ của tất cả mọi người, những người góp phần tạo ra và quản lý những điểm tiếp xúc với khách hàng.

No comments yet

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: