Lòng dũng cảm

The-Revenant-Movie-2016-DiCaprio

 

Tôi cho rằng ngày hôm nay, những con người làm quảng cáo cần dũng cảm hơn nữa.

Dũng cảm để bảo vệ những ý tưởng hay.

Tôi vẫn luôn bảo vệ quan điểm cho rằng người tiêu dùng ít lý trí hơn chúng ta tưởng rất nhiều. Quảng cáo chúng ta cần làm ra không phải mục đích thuyết phục và đánh vào lý trí của người tiêu dùng (cái này hãy để trải nghiệm sản phẩm làm, quảng cáo chỉ cần tạo độ nhận biết thương hiệu). Quảng cáo, điều đầu tiên là phải dành lấy sự chú ý đang dần khan hiếm của người tiêu dùng. Quảng cáo phải lạ, hay, sáng tạo, hấp dẫn để khiến cho người tiêu dùng không thể thờ ơ với chúng ta. Đã biết bao lần ý tưởng quảng cáo hay đã bị “giết chết” hay “can thiệp thô bạo” chỉ vì tính năng sản phẩm trong ý tưởng đó chưa đủ, chưa có USP, chưa đủ thuyết phục, sợ người tiêu dùng không hiểu công dụng sản phẩm…

Chúng ta sợ hãi vì người tiêu dùng không biết đến sản phẩm chúng ta có chất XYZ và công dụng ABC. Nhưng cái chúng ta nên cần phải sợ hãi hơn chính là người tiêu dùng không thèm để mắt đến quảng cáo của chúng ta.

Dũng cảm để chấp nhận rằng chúng ta đang làm… quảng cáo.

Chúng ta sợ hãi nếu người xem biết là họ đang xem quảng cáo thì họ sẽ bỏ qua. Thế là chúng ta viết những bài PR lồng ghép sản phẩm một cách thô thiển, chúng ta làm ra những phim ngắn dài lê thê và rón rén… bỏ sản phẩm thương hiệu chúng ta vào mà ngay cả người trong nghề cũng không nhận ra. Chúng ta lo sợ người tiêu dùng biết họ đang xem quảng cáo và họ từ bỏ chúng ta.

Nhiệm vụ của chúng ta không phải “dụ” người tiêu dùng xem hài kịch rồi cuối cùng họ bực bội nhận ra đó chỉ là quảng cáo và để lại lời nhắn: “lãng phí 3 phút cuộc đời”. Nhiệm vụ cũng chúng ta là làm cho người tiêu dùng biết đó là quảng cáo và vẫn muốn dành 3 phút cuộc đời vốn rất quý để xem nó.

Hãy dũng cảm làm ra những quảng cáo mà có thể đường hoàng nói rằng: “vâng thưa quý vị, đây là quảng cáo nhưng tôi đảm bảo bạn sẽ không bỏ phí 1 phút để xem đâu, vì nó rất hay”

Dũng cảm để đưa ra cho khách hàng chúng ta giải pháp mà chúng ta tin là nó hiệu quả.

Áp lực thời gian, tiền bạc khiến cho chúng ta thường chọn những gì an toàn hay những gì mà khách hàng muốn. Đã biết bao lần chúng ta lo sợ và chỉ dám đi bán những ý tưởng an toàn nhất. Chúng ta hãy tin vào năng lực của mình và tin rằng chúng ta có thể tìm ra những thứ tốt hơn cho khách hàng.

Dũng cảm để có thể thoát ra khỏi vùng an toàn của mình.

Mục tiêu cuối cùng của quảng cáo là thu hút sự chú ý và thay đổi hành vi. Và phim quảng cáo, quảng cáo báo, sự kiện, fan page cũng là một trong những công cụ đạt được mục tiêu đó. Ngày nay, chúng cần bước ra khỏi vùng an toàn của mình, tạo ra những kênh quảng cáo mới, cách tiếp cận mới. Khách hàng ngày càng tìm kiếm them những kênh, giải pháp truyền thông mới, hiệu quả hơn. Và chúng ta cũng phải dũng cảm để thay đổi. Vì nếu chúng ta không làm, rồi cũng sẽ có người làm và chúng ta sẽ không thể tồn tại.

Advertisements

Có những thứ không hiệu quả nhưng ta vẫn làm…


fe952186-467a-11e3-aa13-a5e23a2b1e3a_syd-6ceqplc223cz64fedok_original--646x363

Many well-paid marketers are operating with wrong assumption, so they are making mistake, and wasting money, without even knowing it” – Byron Sharp – “How brands grow – what marketers don’t know” book

Tôi có một khách hàng, họ là một thương hiệu hàng tiêu dùng nhanh mới vào Việt Nam. Bài viết này chỉ muốn nhấn mạnh rằng đừng bao giờ tiếp cận theo phong cách chăm sóc khách hàng cho hàng tiêu dùnh nhanh.

Đầu tiên, khác hàng này:

Đã có một lượng khách hàng trung thành nhất định.

Đã có một lượng khách hàng đã từng dùng nhưng không còn dùng thường xuyên.

Đã có một lượng khách hàng không nhỏ đã từng dùng và không có ý định dùng nữa.

Và cũng đã có một số khách hàng không bao giờ dùng.

Thật tuyệt vời khi chúng ta có thể biết được cả bốn nhóm khách hàng đó là ai và tìm ra tính cách của họ, lý do vì sao họ trung thành, ít dùng hay không dùng.

Và sau rất nhiều những nghiên cứu thị trường, “sự thật ngầm hiểu” cũng được tìm ra. Và cũng từ đó, chiến lược mới được đưa ra là quảng cáo sẽ tập trung vào nhóm khách hàng thứ 2, khiến cho nhóm này dùng sản phẩm thường xuyên hơn.

Tôi cho rằng đó là một cách tiếp cận về tiếp thị và quảng cáo không hợp lý và phản khoa học.

Thứ nhất, khó mà phân chia phân khúc khách hàng theo cái cách này, nó rất chủ quan. Khách hàng có cả ngàn lý do dùng sản phẩm, cả trăm lý do ít dùng sản phẩm và cả chục lý do không bao giờ dùng sản phẩm. Do có, cố gắng nghiên cứu thì cũng khó mà tìm ra được một lý do tiêu biểu vì sao nhóm khách hàng thứ 2 ít dùng sản phẩm thường xuyên nếu vấn đề không đến từ chất lượng sản phẩm. Khách hàng không dùng thường xuyên đơn giản là độ phủ sản phẩm chưa đủ, quảng cáo chưa đủ, hoặc đơn giản là họ dùng nhiều sản phẩm cùng lúc.

Thứ hai, mục tiêu của tiếp thị không phải là duy trì khách hàng hay làm cho khách hàng dùng nhiều hơn mà là mở rộng số lượng khách hàng. Theo nghiên cứu của Bryon Sharp, một giáo sư nổi tiếng trong việc dùng thống kê để đưa ra quy luật tiếp thị, đã chứng minh rằng khi thương hiệu càng lớn, có thị phần càng lớn thì tần suất mua hàng từ người dùng càng cao.

Điều đó có nghĩa là thương hiệu có thị phần càng lớn thì độ trung thành càng cao? Không hẵn như vậy. Vì thương hiệu lớn, độ phủ rộng nên cơ hội mà khách hàng tìm thấy sản phẩm sẽ cao hơn đối thủ khác và do đó khả năng mua lập lại sản phẩm này sẽ cao hơn.

Quay trở lại khách hàng của tôi. Vấn đề không phải là cố tìm cho ra “insight” của từng nhóm khách hàng. Nếu bạn muốn làm cho nhóm thứ 2 mua nhiều hơn, bạn không cần tập trung tìm hiểu tâm lý của nhóm này mà quan trọng là phát triển thị phần của mình, tăng điểm bán và quảng cáo thường xuyên để họ nhớ (dĩ nhiên quảng cáo phải hay, phải sáng tạo để cơ hội được họ nhớ sẽ cao hơn). Khi hàng của bạn dễ tìm thấy, thương hiệu của bạn luôn được nhớ đến, thị phần sẽ tăng, nhiều người mua hơn, khi đó số lần mua hàng lập lại của nhóm 2 sẽ tăng.

Dù với mọi mục tiêu nào đi nữa, mở rộng và thu hút thêm nhiều khách hàng mới vẫn là điều quan trọng nhất. Khi bạn có nhiều khách hàng, bạn có nhiều khách hàng trung thành hơn, và nhiều khách hàng mua hàng của bạn nhiều hơn.

Quảng cáo thời gian thực

af-sky_relogio_1-1200pixels

We are shifting from media disruption to business invention – Rei Inamoto / Chief Creative Officer / AKQA

Bản chất quảng cáo từ xưa đến nay là media disruption. Bạn đang xem chương trình The Voice, đến lúc Đàm Vĩnh Hưng chuẩn bị công bố thí sinh đi tiếp với anh thì quảng cáo chen vào. Bạn đang xem báo thì tự dưng có một trang quảng cáo xuất hiện ngay giữa 2 bài báo. Bạn đang lên mạng thì tự dưng có một cửa sổ quảng cáo xuất hiện. Và tự dưng một ngày nào đó, một tin nhắn xuất hiện. Bạn không cần đọc và xoá ngay lập tức.

Nếu nền tảng kênh (media platform) bạn đang dùng cho phép việc “làm phiền” (disruption) diễn ra bớt “phiền” hơn, bạn bớt gặp rắc rối. Kênh truyền hình giúp bạn tạo ra những mẫu phim quảng cáo với âm nhạc, người mẫu. Và như thế dù bị làm phiền, người ta cũng cố gắng xem quảng cáo. Nó có tính giải trí cao. Và đó là lý do vì sao phim quảng cáo trên truyền hình vẫn hiệu quả.

Nhưng nếu nền tảng kênh của bạn không giúp bạn tạo ra được những nội dung hấp dẫn như phim quảng cáo truyền hình, thì mô hình “media disruption” lúc này gặp phải vấn đề. Quảng cáo trên di động rơi vào trường hợp như thế.

Do đó, với quảng cáo trên di động, vấn đề không phải là làm phiền người dùng mà tạo ra giá trị cho người dùng. Và khi đó, bạn quay lại bài toán của kinh doanh, tiếp thị chứ không đơn thuần là quảng cáo.

Tiếp thị tạo ra giá trị cho người dùng và từ đó họ muốn dùng sản phẩm của chúng ta nhiều hơn. Sản phẩm giúp chúng ta giải quyết những nhu cầu, khó khan gặp phải trong cuộc sống. Và vì thế, quảng caó trên điện thoại di động cần phải tạo ra một giải pháp giúp chúng ta giải quyết những vấn đề gặp phải.

Dĩ nhiên, “giá trị sản phẩm” mà chúng ta mang lại phải độc đáo và có lợi thế cạnh tranh cao. Và lợi thế cạnh tranh của một “sản phẩm” trên nền di động nằm ở tính thời gian thực: ngay trong lúc đó, ngay tại điểm đó. Nếu bạn có thể đưa ra giải pháp đúng vào lúc mà không hề có các giải pháp khác có thể xuất hiện, bạn chiến thắng.

Một người khiếm thị, ngay khi họ cần biết phía trước của họ là gì, và họ chỉ có một mình, liệu ngay trong 10 giây, với chiếc điện thoại trong tay, bạn có thể giúp họ biết? Chỉ trong 10 giây thôi, vì nếu không, họ có thể nhờ một ai đó vô tình đi ngang qua. Và đây là ý tưởng của một công ty viễn thông.

Nếu khách hàng bạn đang lái xe, điện thoại rõ ràng là kênh truyền thông duy nhất mà bạn có thể tiếp cận. Vậy bạn sẽ làm gì mang lại giá trị cho người lái xe ngay trong lúc họ lái xe. Và đây là ý tưởng của một cửa hàng cà phê.

Làm sao bạn có thể thông báo cho các bà mẹ biết rằng con của họ đang gặp khó khăn? TV hay internet đều không thể tiếp cận họ ngay khi khó khăn xuất hiện theo thời gian thực. Chỉ có điện thoại là giải pháp duy nhất. Và đây là ý tưởng của một công ty tã em bé.

Cả 3 ví dụ trên đều thắng giải Spikes năm nay. Cả 3 ví dụ trên đều diễn ra tại 3 nước gần Việt Nam là Singapore, Thái Lan và Trung Quốc.

Vậy thì tạo sao nó không thể xẩy ra tại Việt Nam và làm cho quảng cáo trên di động trở nên hiệu quả hơn?

Điều quan trọng là những người làm mobile marketing phải đổi cách tiếp cận của mình. Chúng ta không phải là “media disruption”, chúng ta là “business invention”.

Chuyện về Equity – Phần 4: Equity nào quan trọng nhất

Chuyện về Equity – Phần 3: Khách hàng trọn đời

Chuyện về Equity – Phần 2: Kim tự tháp của Keller

Chuyện về Equity – Phần 1: Brand Equity

Thương hiệu hay Khách hàng?

Trong suốt hơn 30 năm qua, Brand Equity và Customer Equity là 2 khái niệm khá quan trọng được nghiên cứu trong giới học thuật cũng như trong thực tiển. Cho đến năm 2005, một bài báo có tên là “Linking Brand Equity to Customer Equity” ra đời nhằm tìm ra sự liên kết giữa hai khái niệm này.

Theo nhóm tác giả này, 2 khái niệm này có một mối quan hệ nhân quả. Một thương hiệu mạnh nghĩa là thương hiệu có nhiều khách hàng mang lại giá trị cao. Và một thương hiệu có nhiều khách hàng mang lại giá trị cao chính là thương hiệu mạnh. Cả hai khái niệm trên đều đề cập đến một mục tiêu cơ bản đó chính là mức độ trung thành của khách hàng hay nói cách khác: mục đích cuối cùng của các hoạt động tiếp thị là tạo ra, duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng.

Cách tiếp cận theo hướng Brand Equity phù hợp với những sản phẩm mà người tiêu dùng không thể tương tác trực tiếp với nhà sản xuất, ví dụ như hàng tiêu dùng nhanh khi mà họ mua hàng thông qua nhà phân phối, bản lẻ. Còn Customer Equity thì phù hợp với những ngành hàng mà nhà sản xuất có cơ hội tương tác trực tiếp với khách hàng như ngân hàng, siêu thị, viễn thông…

Riêng tôi, tôi thích câu nói cuối trong bài báo này: “Through the years, customers may come and go, but strong brands will endure”. Thật ra mà nói, khách hàng cũng là tài sản của chúng ta, nhưng lại là tài sản mà ta không thể kiểm soát được. Trong khi đó, thương hiệu là thứ mà ta có thể kiểm soát tốt.

Khách hàng trung thành tuy là mục đích tối cao của công ty nhưng trên thực tế lại là điều rất khó đạt. Nhưng tôi đã từng đề cập, theo lý thuyết Double Jeopardy, khách hàng trung thành chỉ là hệ quả của một thương hiệu có nhiều khách hàng. Do đó, ta nên bắt đầu từ mục tiêu  xây dựng một thương hiệu mạnh thay vì bắt đầu từ khách hàng. Nói chung, bạn đừng quá nên lo lắng về mức độ trung thành của khách hàng mà nên chú trọng vào việc xây dựng thương hiệu và mở rộng thị phần. Và nếu bạn làm điều đó tốt, bạn sẽ có nhiều khách hàng trung thành và nâng cao giá trị mà khách hàng mang lại.

Nhưng công ty còn có những tài sản khác

Tôi muốn kết thúc loạt bài này với một câu hỏi đơn giản: Tài sản nào mới là quan trọng nhất của công ty?

Tài sản đó quan trọng đến mức mọi hoạt động của công ty phải tập trung vào việc bảo vệ và nuôi dưỡng nó. Tài sản đó chính là lợi thế cạnh tranh của công ty.

Có một cuốn sách nói rằng khách hàng không phải là thượng đế. Nhân viên của bạn mới là thứ quan trọng nhất. Tôi thích bài báo phỏng vấn ngài chủ tịch của Unilever Việt nam, ông cho rằng Unilever có 2 tài sản lớn nhất là Brand và Brain. Có nghĩa ngoài thương hiệu ra, con người cũng quan trọng không kém.

Nhưng cũng có bài báo khác, bà Mai Kiều Liên, chủ tịch của Vinamilk cho rằng Vinamilk đã chuyển sang mô hình kỹ trị, có nghĩa là nếu nhân lực có biến động thì hoạt động của Vinamilk vẫn không biến đổi nhiều. Với Vinamilk, con người chưa hẵn là tài sản quan trọng nhất. Tôi cho rằng tài sản lớn nhất của Vinamilk chính là các trang trại bò sữa của mình. Chính những trang trại này mới làm nên thương hiệu Vinamilk.

Ở các công ty quảng cáo hay công ty tư vấn, tài sản lớn nhất là nhân tài. Đó là lý do vì sao Nigel Bolge viết rằng: “You cannot create a great agency or do great work without great people, working well together” trong bài phát biểu nhân kỷ niệm 30 năm thành lập BBH

Ở Apple hay IBM, tôi cho rằng đó là các bí quyết công nghệ. Các công ty địa ốc có thể là vốn và quỹ đất. Có những công ty, tài sản lớn nhất chính là văn hóa công ty, di sản công ty, quy trình làm việc…

Không phải lúc nào cũng là thương hiệu hay khách hàng, hãy biết tài sản nào là quan trọng nhất đối với công ty bạn và nuôi dưỡng chúng.

Vòng đời sản phẩm và thiển cận trong tiếp thị

Thật thú vị là bài viết vòng đời sản phẩm là bài viết được xem nhiều nhất tại blog của tôi, đa phần là từ các công cụ tìm kiếm. Tôi cho rằng đa phần người tìm kiếm là các bạn sinh viên đang học và tìm hiểu về khái niệm này.

Và chính vì điều đó, tôi thấy mình nên có thêm một bài viết nữa về vấn đề này (cùng với hai bài Vòng đời sản phẩm và What.How.Why) nhằm đưa ra thêm một cái nhìn toàn diện hơn về khái niệm sản phẩm và vòng đời sản phẩm.

Tôi xin bắt đầu từ Theodore Levitt, cha đẻ của khái niệm này. Thật ra ông nổi tiếng hơn với bài báo Marketing Myopia – tạp dịch là thiển cận trong tiếp thị, viết vào năm 1960. Cho đến ngày hôm nay, bài báo này được xem như là bài báo tạo nền tảng cho bộ môn tiếp thị.

Tôi cho rằng trong tiếp thị, có 3 khái niệm quan trọng: sản phẩm, khách hàng và thương hiệu. Khách hàng và thương hiệu được tôi đề cập nhiều vào loạt bài chuyện về Equity.

Đa phần các công ty thất bại khi họ chỉ nhìn thấy và tập trung vào sản phẩm mà thôi. Và khi mà sản phẩm có vòng đời, thì khi nó đạt đến giai đoại suy thoái, công ty cũng từ đó mà phá sản. Thiển cận trong tiếp thị hay Marketing Myopia chính là việc các công ty chỉ biết chú trọng vào sản phẩm của mình mà quên đi khách hàng của mình.

Theodore Levitt nói rằng người ta không mua một cái khoan, người ta mua một lỗ khoan. Công ty của chúng ta không sản xuất gạch mà sản xuất vật liệu để mọi người xây nhà. Công ty chúng ta không bán máy ảnh mà bán một công cụ lưu lại ký ức và hình ảnh. Công ty chúng ta không sản xuất hạt nêm mà sản xuất ra những gia vị giúp bữa ăn thêm ngon miệng. Một công ty quảng cáo không sản xuất ra một đoạn phim quảng cáo mà là mang lại giải pháp truyền thông tiếp thị tích hợp để giải quyết vấn đề kinh doanh của khách hàng. 

Chúng ta không bán sản phẩm, chúng ta bán cái khách hàng cần và giải quyết nhu cầu đó của khách hàng.

Máy ảnh cơ, phim tráng ảnh sẽ đến hồi ra đi và thay thế nó là máy ảnh số, trang web chia sẻ ảnh số. Nhưng nhu cầu của con người về việc chụp ảnh, lưu lại hình ảnh, chia sẻ hình ảnh vẫn còn. Và cái chết của Kodak ngày hôm nay là một ví dụ kinh điển cho lý thuyết của Levitt hơn 50 năm trước.

Do đó, công ty không nên chú trọng vào sản phẩm. Công ty nên chú trọng vào khách hàng và lợi ích chúng ta mang lại cho khách hàng. Và đó là lý do vì sao trong khái niệm về sản phẩm, thì cái cốt lõi của sản phẩm không phải là tính năng của nó mà là lợi ích nó đem lại cho khách hàng.

Sản phẩm thì biến đổi nhưng nhu cầu của con người thì không, nhất là những nhu cầu cơ bản. Do đó, thay vì xác định mình sản xuất gì, công ty nên xác định mình mang lại lợi ích gì cho khách hàng và tùy vào sự phát triển của công nghệ, xã hội, con người chúng ta sẽ có những bước điều chỉnh phù hợp.

Khái niện vòng đời sản phẩm do Theodore Levitt đề cập vào năm 1965. Nhưng cũng chính khái niệm này sẽ rất dễ làm cho các nhà tiếp thị rơi vào cái bẫy cũng do chính Levitt đặt ra 5 năm trước đó: Thiển cận trong tiếp thị.

Ta trả bằng tiền, ta nhận lại giá trị

Giá cùng kênh phân phối được xem là đề tài “less sexy” trong tiếp thị. Nhiều người nói ro ro về quảng cáo, thương hiệu nhưng cứ đụng đến giá thì cảm thấy khó vô cùng. Giá bản thân nó chỉ là con số khô khan. Quan trọng hơn nó không phải là quyết định độc quyền của phòng tiếp thị.

Thôi thì đành lựa chọn cái gọi là sexy nhất của giá để nói vậy. Người xưa có nói: “Ta trả bằng tiền, ta nhận lại giá trị”. Và như vậy, cái ta mua là giá trị ta nhận được hay ta nhìn nhận là mình nhận được.

Công thức về giá trị như sau: Giá trị = Lợi ích mà ta cảm nhận / Chi phí mà ta cảm nhận.

Trong đó:

Lợi ích mà ta cảm nhận = Lợi ích từ sản phẩm (A) + Lợi ích hình ảnh (B) (Tạm gọi là lý tính và cảm tính vậy)

Chi phí mà ta cảm nhận = Chi phí thật + Chi phí khác (C) (Chi phí thật chính là giá)

Cứ cho là giá trị mà khách hàng nhận được càng lớn thì khách hàng sẽ mua sản phẩm của chúng ta. Như vậy ta không chỉ làm cho chi phí thật (nghĩa là giá) càng nhỏ (mà thật ra làm sao bán dưới giá vốn được) mà còn tăng lợi ích và giảm chi phí khác. Nếu thử đặt trong bối cảnh là giá không thể thay đổi thì người làm tiếp thị phải tăng A, B và làm giảm C.

Để tăng A, ta phải biết khách hàng ta muốn gì và điều gì có giá trị đối với họ hơn những thứ khác. Có 2 công ty sữa, bán ra 2 loại sữa hơi khác nhau nhưng cùng giá. Một là sữa 100% nguyên chất, còn công ty kia bán sữa có bổ sung chất như canxi, DHA. Công ty thứ 2 được mua nhiều hơn ở nhóm khách hàng tin rằng sữa bổ sung Canxi tốt hơn sữa 100% vì làm cho con họ cao hơn, khỏe hơn. Vậy là dù bán cùng giá, nhưng A của công ty 2 cao hơn trong đối tượng khách hàng của họ. Một ví dụ khác chính là nước tăng lực. A của nước tăng lực được xem như cao hơn nước ngọt, và vì vậy nước tăng lực luôn bán giá cao hơn nước ngọt dù chi phí sản xuất có thể giống nhau.

Còn B chính là lợi ích hình ảnh hay lợi ích cảm tính mà khách hàng nhận được. Cái này chủ yếu thông qua xây dựng thương hiệu. Có thương hiệu thì bán giá cao hơn, cái này ai cũng biết, khỏi cần nói.  

C mới là cái hấp dẫn. Tại sao chúng ta mua hàng ở các cửa hàng tiện lợi luôn có giá cao hơn nhưng chúng ta vẫn mua? Đơn giản là nó gần chổ làm của chúng ta. Nếu không, ta phải đi đến siêu thị. Chí phí đi đến siêu thị chắc chắn cao hơn chi phí đi bộ đến cửa hàng tiện lợi. Trong trường hợp này, C của siêu thị cao hơn cửa hàng tiện lợi. Mua báo dạo cũng là một thí dụ như vậy. Dĩ nhiên C phụ thuộc vào từng người và từng hoàn cảnh. Ví như riêng tôi, cực kỳ ghét những sản phẩm của Apple vì C của nó cao. Chưa bao giờ thấy mua một cái iphone, dù trong nước hay nước ngoài mà khó khăn đến vậy, tốn thời gian đi lại, liên lạc, tìm mua, hỏi thăm… Mà cái chính sách bán hàng của Apple cũng phức tạp luôn. Thôi thì cứ mua Nokia cho nó đơn giản sự đời. Nhìn chung giảm C chính là làm sao cho khách hàng mua sản phẩm của bạn đơn giản, nhẹ nhàng hơn mua của đối thủ.    

Túm lại, nhiệm vụ của bạn là tăng A, B và giảm C. Thậy vậy mà không đơn giản ha.

Tạm biệt 2011

Trong số những công ty tư vấn toàn cầu, tôi thích nhất là McKinsey. McKinsey có lẽ không phổ biến bằng Boston Consulting Group với ma trận BCG, nhưng mức độ hấp dẫn, trí tuệ và sáng tạo thì hay hơn, theo ý kiến chủ quan.

Và để tổng kết năm 2011, McKinsey đã giới thiệu 10 bài báo hay nhất của họ (dĩ nhiên họ còn nhiều bài báo hay khác, bạn có thể vào trang https://www.mckinseyquarterly.com/home.aspx để xem thêm). Tôi xin trích ra đây 5 bài, đa phần là đề cập đến sự đổi mới, chiến lược và tiếp thị để “đọc báo giùm bạn” cũng như rút ra nhiều bài học cho bản thân mình.

Bài viết này (xem như là bài viết dài nhất năm 2011) cũng xem như là bài viết khép lại một năm 2011 của phuongho’s blog – một năm mà vì nhiều lý do, tôi đã không viết blog nhiều như thường lệ, nhưng lại có những biến đổi lớn trong đời sống cá nhân, sự nghiệp và học hành.

1.   . 10 bước kiểm tra chiến lược

Chiến lược là cách mà chúng ta suy nghĩ. Suy nghĩ đúng cách sẽ dẫn đến chiến lược tốt. Bài báo này đưa ra 10 bước để chúng ta suy nghĩ tốt hơn. Ở đây chỉ xin trích ra vài bước thú vị nhất.

Chúng ta đang cạnh tranh trên thị trường mà theo Michael Porter thì gồm có 5 thành phần: đối thủ, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và các đối thủ thâm nhập tiền năng. Vì vậy, suy nghĩ chiến lược không chỉ nhắm đến đối thủ hay khách hàng mà còn phải xem xét cả 3 thành phần còn lại. Lựa chọn nhà cung cấp tốt để tạo ra chuổi giá trị ổn định hay ra sức bảo vệ sản phẩm của mình trước những sản phẩm thay thế là cách để duy trì lợi thế cạnh tranh và chiến thắng trên thị trường. Và nếu như chiến lược giúp công ty chiến lắng trên thị trường thì câu hỏi “thị trường nào” vô cùng quan trọng. Đó chính là tầm quan trọng của chữ T trong STP.

Chiến lược là suy nghĩ về tương lai và những điều không chắc chắn, vì nếu không có tương lai, hay tương lai vẫn là những gì đang diễn ra trong hiện tại thì chúng ta không cần chiến lược. Vì vậy mà suy nghĩ chiến lược và nhắm đến những xu hướng sắp diễn ra trong tương lai và những điều không chắc chắn của tương lai. Và vì thế, chiến lược không phải là một tập hợp cố định những kế hoạch hay mục tiêu, nó phải linh hoạt và thực thi được.

Có 2 loại lợi thế cạnh tranh: do vị thế/ thời thế (biến đổi xã hội, pháp luật, văn hóa, lịch sử thương hiệu…) hoặc do khả năng đặt biệt (công nghệ, sáng chế…). Một công ty có nhiều dạng lợi thế cạnh tranh khác nhau. Và để đối thủ không thể bắt chước mình, việc kết hợp những lợi thế này sẽ giúp công ty tạo ra một tập hợp lợi thế bền vững và khó bị bắt chước. Tôi cho rằng đây là ý hay nhất của bài viết này.

2.   . Vì sao chiến lược thất bại?

Dù rằng chúng ta suy nghĩ rất cẩn trọng, đa phần các chiến lược đều thất bại. Và McKinsey đưa ra 2 nguyên nhân chính.

Nguyên nhân thứ nhất đó là chúng ta không có khả năng lựa chọn. Mà chiến lược thì đòi hỏi sự tập trung, khác biệt và đôi khi là phải hy sinh. Một ví dụ kinh điển tại tập đoàn DEC mà bài báo này đưa ra đó là việc họ không thể quyết định nên tập trung vào “tích hợp phần cứng và phần mềm” (như Apple đã làm), “đưa ra giải pháp số” (như IBM đang theo đuổi) hay bán dẫn (dẫn đầu bởi Intel). Và khi họ không có đủ năng lực để đưa ra quyết định, số đông tập thể sẽ dẫn đến một chiến lược kiểu như: “DEC sẽ tập trung vào việc đưa ra những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao và trở thành người dẫn đầu trong lãnh vực xử lý dữ liệu”. Đó không phải là chiến lược, nó là một tuyên bố chính trị thì đúng hơn.

Nguyên nhân thứ hai xem ra khá thú vị mà hình như là tại Việt Nam đang rất phổ biến đó là thích dùng những từ to tát, chính trị mà không hiểu hết ý nghĩa của nó. Phổ biến nhất hiện nay khi nói về chiến lược chính là Vision. Mission. Values. Strategy.

Vấn đề của Vision thường là các công ty hay viết dạng “the best”/ “the leader”… Cái này thì ai cũng muốn, khó mà tạo ra một chiến lược rõ ràng.

Mission & Value thường dùng những từ to tác, chính trị hơn là phù hợp với khả năng của công ty hay xuất phát từ lợi thế cạnh tranh. Những từ chung chung dạng như đổi mới, sáng tạo, làm cho tốt hơn… rất phổ biến. Những từ này chung chung đến mức không thấy sự khác biệt đâu – một thành phần rất quan trọng của chiến lược.

Và Strategy lại thường bị nhầm tưởng thành mục tiêu thay vì cách thức đạt được mục tiêu đó.

Và nếu như có một văn bản chung chung về chiến lược, phù hợp để “khoe” với cổ đông hơn là để hành động thì việc chiến lược đó sai là điều dễ hiểu.

3.  . Từ Brainstorm đến Brainsteering

Tôi đã từng đề cập đến kỹ thuật Brainstorm như là một cách thức tạo ra những ý tưởng. Nhưng thực tế, những buổi này thường tạo ra rất nhiều ý tưởng hay nhưng lại không hiệu quả. Và McKinsey đã nghiên cứ và tìm ra 7 cách để giúp cho những buổi “Rang tôm” (cách gọi vui ở những công ty quảng cáo) này hiệu quả hơn.

Thứ nhất, thường thì chúng ta hay bảo “think outside the box”. Tuy nhiên cũng cần phải hiểu rằng công ty hay khách hàng của bạn đã có sẵn cái box đó rồi, và thế là bạn khó để vượt qua. Nghĩa là họ cũng tự đặt ra những chuẩn mực để đánh giá ý tưởng của bạn. Có thể nó sẽ phải bị giới hạn bởi nhân lực, tài chính, công nghệ… Tôi từng đề ra rất nhiều ý tưởng hay cho khách hàng, nhưng khách hàng bảo rằng bên chị không làm nổi đâu em. Thế là xem như ý tưởng đó không hiệu quả. Vậy trước khi “rang tôm”, cần phải hiểu thực tế của cấp trên hay khách hàng của mình. Điều đó sẽ giúp cho ta không “bay” quá xa.

Thứ hai, hãy hỏi đúng. Đễ tránh lan man, bạn cần hiểu rõ vấn đề và đặt ra những câu hỏi đúng ngay từ đầu. Good in – Good out. Nghĩa là bạn cần phải giới hạn lại những vấn đề mình cần giải quyết hơn là đón nhận tất cả cá ý tưởng không liên quan. Việc này gần giống như một cái creative brief. Nó xác định đúng vấn đề và tạo ra một lãnh thổ xác định cho bộ phát sáng tạo.

Thứ ba, chọn đúng người. Khi đã có câu hỏi đúng, tiếp theo hãy tìm ra người phù hợp để trả lời câu hỏi đó. Thứ tư, chia để trị. Một nhóm “”rang tôm” nên có từ 3 đến 5 người. Ít quá hay nhiều quá thì mọi người đều im lặng. Và mỗi một lần “rang tôm” nên chỉ tập trung giải quyết một vấn đề. Thứ năm, thứ sáu, thứ bảy chỉ ra những cách thức, ghi lại, chọn lọc và thực thi ý tưởng một cách nhanh chóng.

Tóm lại, cái hay của bài viết này chính là người sáng tạo việc cần phải biết rõ đâu là giới hạn của ý tưởng khi thực thi và hoạch định đúng vấn đề cần giải quyết để tạo ra “ideas that work”.

4.  .  Từ Product đến Experience

Bài báo này đưa ra một góc nhìn mới về một vấn đề cũ. Đã từ lâu các nhà tiếp thị nói về “customer engagement” như là một cách tiếp cận hiện đại của truyền thông tiếp thị. Và như vậy, thay vì những mẫu TVC với thông điệp 1 chiều, tiếp thị ngày nay tạo một trãi nghiệm 2 chiều với khách hàng.

Ngày nay, khách hàng không chỉ mua một sản phẩm, họ mua mộ trãi nghiệm. Từ không gian quầy kệ, trang web của công ty, call center, event, activation. Tất cả đều tạo ra những giá trị cho người tiêu dùng và họ sẽ trả tiền cho điều đó.

Và như thế, nhiệm vụ tiếp thị giờ đây không chỉ thuộc về phòng tiếp thị khi hoạch định ra sản phẩm mới hay các mẫu quảng cáo mới. Nó là nhiệm vụ của tất cả mọi người, những người góp phần tạo ra và quản lý những điểm tiếp xúc với khách hàng.