Làm chiến lược

Trong một lần tôi đứng lớp, một bạn sinh viên mới ra trường tự giới thiệu về mình như sau: “em thích làm chiến lược, em xác định đó là công việc của em sau khi ra trường ngay từ hồi năm 2”.

Tôi trả lời ngắn gọn: “Làm chiến lược không phải một nghề, mà cũng chẳng phải một vị trí”

Làm chiến lược nghĩa là ra quyết định. Quyết định làm gì. Quyết định sản xuất cái gì. Quyết định đầu tư cái gì. Quyết định làm như thế nào… Mà ra quyết định thì ai cũng phải làm, ngay từ khi còn bé cho đến lúc bạc tóc. Đi đổ rác, chọn trường để học, chọn cách tán gái đều là những công việc đòi hỏi chiến lược. Bạn hoặc gia đình bạn phải la người ra những quyết định chiến lược đó.

Còn ở công ty, khi mà có cả trăm con người, việc đó không thể giao cho một người. Chiến lược là quyết định quan trong đến mức mà chẳng ai có thể giao nó cho một nhân viên cấp thấp. Đa phần nó sẽ do cả một tập thể quyết định.

Làm quảng cáo cũng vậy. Chiến lược quảng cáo nghĩa là “nên nói cái gì” thường được quyết định bởi giám đốc công ty, account director hay đôi khi là cả creative director. Nó là những lần tranh luận, họp hành để có thể ra chiến lược.

Vậy thì một strategic planner hay một bộ phận hoạch định chiến lược họ làm gì. Đơn giản là họ giúp quá trình ra quyết định chiến lược được chính xác hơn.

Họ kiếm thông tin. Họ phân tích thông tin. Họ tổ chức nghiên cứu để tìm ra thông tin. Từ đó đề xuất những giải pháp khả thi nhất. Nhưng họ không phải là người ra quyết định cuối cùng.

Nói tóm lại, làm trong bộ phận hoạch định chiến lược và ra quyết định chiến lược là 2 cái khác nhau.

Advertisements

Sự khác biệt

“While the language of differentiation and positioning suggests that people pay attention to and care about the differences between brands, people don’t actually spend much that much time and that much attention making purchase decisions” – Martin Weigel / Why Being Interesting Might Be More Important Than Being Different

Mỗi lần tôi đi gặp khách hàng, thường thì tôi sẽ gặp 2 câu hỏi hay đúng hơn là 2 lo lắng:

–          Với cái ý tưởng này thì đâu là điểm khác biệt giữa thương hiệu của tôi với đối thủ?

–          Tôi thấy cái kịch bản quảng cáo này chưa hay. Nếu tôi bỏ sản phẩm của tôi ra và đặt sản phẩm của đối thủ vào, nó vẫn hiệu quả. Đâu là sự khác biệt cho thương hiệu tôi?

Và thật buồn cười là nếu bạn có thể tạo ra một sơ đồ phức tạp, trên đó đánh dấu các đối thủ và chọn ra một điểm nào đó rất xa so với các đối thủ còn lại để ghi lên đó thương hiệu của khách hàng. Và họ sẽ cười thật tươi. Liệu sự khác biệt quan trọng đến mức đó sao?

Bao năm nay chúng ta cố gắng phải làm cho thương hiệu của chúng ta thật khác biệt mà hiếm khi nào chúng ta nhìn lại tạo sao chúng ta phải làm điều đó.

Và bài viết này tôi muốn trả lời câu hỏi: “Tại sao thương hiệu/quảng cáo cần phải khác biệt?”

Thật ra thì lịch sử tôn vinh sự khác biệt.

Ông tổ của ngành chiến lược, Michel Porter cho rằng doanh nghiệp có 3 loại chiến lược cạnh tranh: (1) tạo ra sản phẩm rẻ hơn hoặc tốt hơn khi bán cùng giá (2) tạo ra sản phẩm thật sự khác biệt (3) tập trung vào một phân khúc cụ thể. Khác biệt đã là một chiến lược quan trọng. Lý do Porter đưa ra thuần túy từ góc nhìn kinh doanh chứ không phải thương hiệu. Porter cho rằng nếu bạn có một lợi thế cạnh tranh riêng, bí quyết sản xuất riêng mà khó ai bắt chước, và bí quyết đó có thể giúp cho khách hàng của bạn mua hàng với cái giá cao đủ để bù đắp cho chi phí sản xuất sự khác biệt đó, bạn sẽ có lợi nhuận lâu dài. Khác biệt chính là lợi thế cạnh tranh bền vững.

Bài học của Porter: Khác biệt phải có ý nghĩa đối với khác hàng và khiến họ mua sản phẩm đó với giá cao hơn.

Trước đó, Rosser Reeves đã đề cập đến USP (điểm bán hàng độc đáo) và trở thành kim chỉ nang cho ngành quảng cáo. Nghĩa là quảng cáo phải tập trung và điểm khác biệt độc đáo của sản phẩm. Tại sao? Vì Reeves cho rằng USP là lý do khiến cho khách hàng chuyển sang dùng sản phẩm của bạn mà không là sản phẩm đồi thủ. Hay nói cách khác, họ mua sự độc đáo của bạn mà thương hiệu khác không có.

Bài học của Reeves: Khác biệt độc đáo là lý do để khách hàng chọn bạn và nó phải xuất phát từ sản phẩm, không phải quảng cáo. Quảng cáo không tạo ra sự khác biệt, nó chỉ truyền tải lại điểm khác biệt từ sản phẩm một cách thú vị nhất.  

Và trong lãnh vực thương hiệu, Jack Trout là người luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của định vị khác biệt trong tâm trí người tiêu dùng. Lý do đưa ra chính là ngày nay có quá nhiều lựa chọn, nếu bạn không khác biệt, không ai nhận ra bạn. Và cuốn sách “Khác biệt hay là chết” của ông được xem là best seller.

Bài học của Trout: Khác biệt làm cho người ta nhớ đến bạn và chọn bạn. Hay nói tóm lại, khác biệt tạo ra sự chú ý.

Cuối cùng, trong cuốn sách Kellogg on Branding, các tác giả cho rằng, ngày hôm nay, thương hiệu đang đối mặt với 3 thách thức lớn: Cash, Consistence và Clutter mà tạm gọi là 3C. Xây dựng thương hiệu cần phải có tiền. Xây dựng thương hiệu phải đồng nhất từ sản phẩm, dịch vụ, quảng cáo cho đến bao bì. Và cuối cùng, trong một thị trường đông đúc và chật chội như thế này, nếu bạn không nổi bật, khác biệt, độc đáo, bạn sẽ thất bại.

Nhưng liệu khác biệt không thôi có thể cứu sống bạn?

Xem như lập luận của các vị tiền bối trên đều chính xác và hợp lý. Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra là: “Liệu khác biệt có phải là lý do duy nhất và quan trọng nhất để khách hàng mua hàng của bạn?” hay một cách khác “Còn có lý do nào khác quan trọng hơn ngoài sự khác biệt để khách hàng mua hàng của bạn?”.

Tôi đã và đang gặp rất nhiều phiền toái về điều này. Và vấn đề của tôi chính là có rất nhiều ngành hàng rất khó tạo ra sự khác biệt đáng kể và khách hàng của tôi cũng không thể tạo ra nó. Ngân hàng. Viễn thông. Dầu gội trị gàu. Bánh mỳ đóng gói. TV LCD… Danh sách này sẽ dài và dài ra thêm mỗi ngày khi mà giờ đây việc tạo ra sự khác biệt về sản phẩm là điều rất khó.

Và nếu khó như vậy, có nhất thiết chúng ta phải tìm ra điểm khác biệt?

Khác biệt chỉ cần thiết khi mà nó tạo ra một khác biệt có ý nghĩa và là tiền đề để chúng ta bán được hàng. Tôi đã từng đọc rất nhiều kết quả đo lường sức khỏe thương hiệu và nhận ra rằng đa số thương hiệu dẫn đầu thị trường không hề có một thuộc tính nào đó thật sự vượt trội hơn thuộc tính khác, hay nói cách khác là nó không có một sự khác biệt nào đáng kể. Đơn giản là thuộc tính nào của nó cũng mạnh hết. Còn thương hiệu tạo ra sự khác biệt lại là những thương hiệu phục vụ cho thị trường ngách.

Nếu bạn cố gắng tạo ra sự khác biệt thì bạn đang thu hẹp dần định vị của bạn, có thể bạn sẽ phải gặp rắc rối cho sự phát triển về sau. Khác biệt nghĩa là phải tốt hơn, có ý nghĩa hơn, mang lại giá trị hơn. Nói đúng hơn, khác biệt phải làm cho mọi người thích bạn. Nếu không, khác biệt là vô nghĩa.

Và như vậy, hãy đặt ngược lại vấn đề. Không phải làm cho thương hiệu khác biệt, hãy làm cho thương hiệu được yêu thích và chú ý. Khác biệt chính là một trong những cách thức để đặt được mục tiêu đó.

Keller đã khẳng định rằng, các thương hiệu lớn không thật sự tạo ra sự khác biệt (Point of Difference). Thật ra họ mạnh nhất trong những điểm cần có (Point of Parity) của ngành hàng (Frame of Reference). Coca cola không cần khác biệt, Coca cola là giải khát, là sảng khoái.

Tôi không phản đối thương hiệu phải khác biệt. Vì khác biệt tạo ra sự chú ý.

Tôi chi phản đối việc tạo ra những khác biệt không có ý nghĩa.

Tôi phản đối những nổ lực để cố phải tỏ ra khác biệt so với đối thủ mà không tỉnh táo phân định những khác biệt đó có ý nghĩa và làm cho thương hiệu trở nên hấp dẫn hơn hay không.

Và tôi cực kỳ phản đối việc các nhà tiếp thị không cố gắng tạo ra sự khác biệt ngay từ sản phẩm mà dựa dẫm hoàn toàn vào quảng cáo. Quảng cáo không thể tạo ra sự khác biệt bền vững cho thương hiệu. Quảng cáo chỉ thể hiện sự khác biệt từ chính sản phẩm đó một cách thú vị nhất. Quảng cáo chị tạo ra sự yêu thích mà thôi. 

Chuyện về Equity – Phần 4: Equity nào quan trọng nhất

Chuyện về Equity – Phần 3: Khách hàng trọn đời

Chuyện về Equity – Phần 2: Kim tự tháp của Keller

Chuyện về Equity – Phần 1: Brand Equity

Thương hiệu hay Khách hàng?

Trong suốt hơn 30 năm qua, Brand Equity và Customer Equity là 2 khái niệm khá quan trọng được nghiên cứu trong giới học thuật cũng như trong thực tiển. Cho đến năm 2005, một bài báo có tên là “Linking Brand Equity to Customer Equity” ra đời nhằm tìm ra sự liên kết giữa hai khái niệm này.

Theo nhóm tác giả này, 2 khái niệm này có một mối quan hệ nhân quả. Một thương hiệu mạnh nghĩa là thương hiệu có nhiều khách hàng mang lại giá trị cao. Và một thương hiệu có nhiều khách hàng mang lại giá trị cao chính là thương hiệu mạnh. Cả hai khái niệm trên đều đề cập đến một mục tiêu cơ bản đó chính là mức độ trung thành của khách hàng hay nói cách khác: mục đích cuối cùng của các hoạt động tiếp thị là tạo ra, duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng.

Cách tiếp cận theo hướng Brand Equity phù hợp với những sản phẩm mà người tiêu dùng không thể tương tác trực tiếp với nhà sản xuất, ví dụ như hàng tiêu dùng nhanh khi mà họ mua hàng thông qua nhà phân phối, bản lẻ. Còn Customer Equity thì phù hợp với những ngành hàng mà nhà sản xuất có cơ hội tương tác trực tiếp với khách hàng như ngân hàng, siêu thị, viễn thông…

Riêng tôi, tôi thích câu nói cuối trong bài báo này: “Through the years, customers may come and go, but strong brands will endure”. Thật ra mà nói, khách hàng cũng là tài sản của chúng ta, nhưng lại là tài sản mà ta không thể kiểm soát được. Trong khi đó, thương hiệu là thứ mà ta có thể kiểm soát tốt.

Khách hàng trung thành tuy là mục đích tối cao của công ty nhưng trên thực tế lại là điều rất khó đạt. Nhưng tôi đã từng đề cập, theo lý thuyết Double Jeopardy, khách hàng trung thành chỉ là hệ quả của một thương hiệu có nhiều khách hàng. Do đó, ta nên bắt đầu từ mục tiêu  xây dựng một thương hiệu mạnh thay vì bắt đầu từ khách hàng. Nói chung, bạn đừng quá nên lo lắng về mức độ trung thành của khách hàng mà nên chú trọng vào việc xây dựng thương hiệu và mở rộng thị phần. Và nếu bạn làm điều đó tốt, bạn sẽ có nhiều khách hàng trung thành và nâng cao giá trị mà khách hàng mang lại.

Nhưng công ty còn có những tài sản khác

Tôi muốn kết thúc loạt bài này với một câu hỏi đơn giản: Tài sản nào mới là quan trọng nhất của công ty?

Tài sản đó quan trọng đến mức mọi hoạt động của công ty phải tập trung vào việc bảo vệ và nuôi dưỡng nó. Tài sản đó chính là lợi thế cạnh tranh của công ty.

Có một cuốn sách nói rằng khách hàng không phải là thượng đế. Nhân viên của bạn mới là thứ quan trọng nhất. Tôi thích bài báo phỏng vấn ngài chủ tịch của Unilever Việt nam, ông cho rằng Unilever có 2 tài sản lớn nhất là Brand và Brain. Có nghĩa ngoài thương hiệu ra, con người cũng quan trọng không kém.

Nhưng cũng có bài báo khác, bà Mai Kiều Liên, chủ tịch của Vinamilk cho rằng Vinamilk đã chuyển sang mô hình kỹ trị, có nghĩa là nếu nhân lực có biến động thì hoạt động của Vinamilk vẫn không biến đổi nhiều. Với Vinamilk, con người chưa hẵn là tài sản quan trọng nhất. Tôi cho rằng tài sản lớn nhất của Vinamilk chính là các trang trại bò sữa của mình. Chính những trang trại này mới làm nên thương hiệu Vinamilk.

Ở các công ty quảng cáo hay công ty tư vấn, tài sản lớn nhất là nhân tài. Đó là lý do vì sao Nigel Bolge viết rằng: “You cannot create a great agency or do great work without great people, working well together” trong bài phát biểu nhân kỷ niệm 30 năm thành lập BBH

Ở Apple hay IBM, tôi cho rằng đó là các bí quyết công nghệ. Các công ty địa ốc có thể là vốn và quỹ đất. Có những công ty, tài sản lớn nhất chính là văn hóa công ty, di sản công ty, quy trình làm việc…

Không phải lúc nào cũng là thương hiệu hay khách hàng, hãy biết tài sản nào là quan trọng nhất đối với công ty bạn và nuôi dưỡng chúng.

Mục đích

Tide và Viso trắng sáng đều định vị là “Trắng”. Tuy nhiên nếu như Tide đang cố gắng duy trì định vị “Trắng” của mình bằng cách thuyết phục tính năng sản phẩm thì Viso trắng sáng lại tạo ra cho mình một lý do hay hơn: Viso trắng sáng đem lại sự tự tin cho người Việt.

Tôi gọi đó là vai trò của thương hiệu, là sứ mệnh của thương hiệu và là lý do để thương hiệu đó tồn tại. Và tôi cho rằng, sứ mệnh thương hiệu hay vai trò của thương hiệu trong đời sống của người tiêu dùng là một khái niệm còn quan trọng hơn định vị thương hiệu rất nhiều.

Trước hết hay bắt đầu với một thực tế, tất cả chúng ta dù làm gì cũng đều có một mục đích nào đó. Tại sao chúng ta làm điều đó? Tại sao chúng ta tồn tại. Tại sao chúng ta đến công ty mỗi ngày? Và một công ty hay thương hiệu cũng vậy. Và đó là lý do việc chúng ta làm gì (What), làm như thế nào (How) không quan trọng bằng vì sao chúng ta làm điều đó (Why).

“Core Purpose” là thuật ngữ được Jim Collins và Jerry I. Porras đưa ra trong cuốn sách “Xây dựng để trường tồn”.

Mục đích khác với mục tiêu.

Mục tiêu là đích đến, là doanh số, là số lượng nhà máy, là số lượng nhân viên. Mục đích không bao giờ có điểm dừng và đạt được nhưng nó là định hướng cho mọi hoạt động của công ty.

Mục tiêu của Walt Disney trong 5 năm tới là xây thêm 10 công viên mới trên toàn thế giới. Mục đích của Walt Disney là đem những nụ cười hạnh phúc cho bọn trẻ. Mục đích là động lực để phấn đấu, phấn đấu liên tục.

Tôi thích mục đích của Omo, đó chính là: “Give your children the freedom to learn & play”

Tôi cũng thích mục đích của IBM, “We work for a smatter planet”

Mục đích của quỹ Gấu Đó là “Gắn kết mọi người nhằm đem lại những yêu thương cho trẻ em bất hạnh

Mục tiêu không tạo ra giá trị thương hiệu. Mục đích tạo ra. Vì vậy cần phải xác định đúc mục đích thương hiệu trước khi tạo ra hoạt động truyền thông

Và trong ngữ cảnh của thương hiệu, mục đích trở thành vai trò của thương hiệu.

Nếu như thương hiệu được xem như là một con người, để mọi người yêu thích con người đó, không hẵn là lúc nào bạn cũng nói rằng “tôi tốt lắm, tôi thông minh lắm”. Để được yêu thích, bạn phải có một vai trò gì đó trong đời sống của họ. Họ yêu thích bạn vì bạn đã làm được những việc có ý nghĩa đối với cuộc sống của họ. Bạn sẽ thích anh hàng xóm tốt bụng hay trông chừng nhà cho bạn mỗi khi bạn đi xa hơn là cô hàng xóm xinh đẹp, giỏi giang đi sớm về khuya.

Dĩ nhiên, vai trò của thương hiệu ở đây không nói đến chức năng sản phẩm. Ai cũng biết Lifebuoy là diệt khuẩn. Vấn đề là việc tạo ra một bàn tay sạch đang góp phần tạo ra một thế hệ khỏe mạnh hơn cho đất nước này.

50 năm trước, khi truyền thông chỉ đơn giản là một mẫu phim quảng cáo hay quảng cáo báo, thương hiệu không thể thực hiện vai trò của mình. Và đó là lý do “Định vị thương hiệu” trở nên quan trọng.

Nhưng ngày nay, khi mà chúng ta có thể tạo ra nhiều cách truyền thông hơn, tạo ra nhiều bối cảnh và cách thức tiếp xúc với khách hàng hơn, tạo ra nhiều cơ hội để hỗ trợ và tương tác trực tiếp với khách hàng thì “vai trò của thương hiệu” ngày càng quan trọng.

Định ra vai trò của thương hiệu sẽ giúp bạn tạo ra những ý tưởng và chiến dịch truyền thông tổng lực, quan hệ công chúng, sự kiện, tài trợ, chương trình từ thiện có ý nghĩa, đồng nhất và bài bản hơn.

Nếu như Vfresh tồn tại để cổ vũ cho phong cách sống khỏe mạnh, tích cực (thông qua việc tạo ra những sản phẩm tốt tự nhiên) thì việc nhãn hàng này tài trợ cho chương trình “Bước nhảy hoàn vũ” là điều hợp lý

Và đó là lý do tôi tin rằng trong ngày hôm nay, định ra vai trò của thương hiệu và thực hiện đầy đủ vai trò đó còn quan trong hơn định vị thương hiệu và nỗ lực ghi dấu định vị đó trong tâm trí khách hàng.

Chuyện về Equity – Phần 3: Khách hàng trọn đời

Mở đầu cho bài viết về Brand Equity, tôi đề cập sở dĩ có thuật ngữ này là vì Brand được xem như là một tài sản vô hình của công ty. Và Equity được dùng như là sự đồng nhất của những thuật ngữ có trong kế toán. Tuy nhiên, tài sản vô hình của công ty không chỉ có thương hiệu, mà nó còn là khách hàng trong tương lai của công ty đó.

Hãy xét trong trường hợp người ta muốn mua lại 2 thương hiệu là Honda và Toyota. Xét về mặt tài sản thương hiệu, cả hai tương đối là giống nhau. Tuy nhiên nếu xét sâu hơn nữa, chúng ta sẽ cần tìm xem giá trị mà khách hàng hiện tại của cả 2 thương hiệu này mang lại trong tương lai khác nhau thế nào. Cứ cho rằng qua nhiều nghiên cứu, người ta thấy rằng khả năng mà một người xài xe Civid sẽ chấp nhận mua thêm một chiếc CRV cao hơn một người xài Vios sẽ chấp nhận mua thêm một chiếc Innova. Như vậy, xét về tương lai, Honda có tài sản nhiều hơn Toyota. Dĩ nhiên sẽ có ý kiến phản biện và cho rằng bản thân xét về độ trung thành trong thành phần của Brand Equity cũng có thể xem xét được giá trị khách hàng tương lai. Phần này tôi sẽ đề cập sau.

Và xuất phát từ cách tiếp cận đó mà thuật ngữ Customer Equity ra đời. Customer Equity được tính như là giá trị mà một khách hàng của công ty có thể đem lại trong suốt cuộc đời của họ. Nếu như trong 1 tháng tôi chi một triệu đồng cho Lotte Mart, 1 năm là 12 triệu. Khi tôi có con nhỏ, 3 năm sau giá trị tôi mang lại cho Lotte Mart là 15 triệu/ năm. Khi tôi lớn hơn, tôi sẽ mua nhiều hơn nữa. Và với cách suy nghĩ như vậy, giá trị mà tôi mang lại cho Lotte Mart cao hơn nhiều so với giá trị 1 triệu đồng một tháng.

Cái này lưu ý chúng ta một điều rằng, khi chúng ta mất đi một khách hàng (vì một lý do lãng xẹt nào đó), khiến họ không quay trở lại nữa thì chúng ta không chỉ mất đi 1 triệu đồng doanh thu trong tháng tới mà là một con số kinh khủng hơn nhiều – số tiền mà người đó bỏ ra trong cả cuộc đời mình để đi siêu thị.

Đó là về định nghĩa, còn trên thực tế nó được dùng như thế nào. Thật ra tôi đã đề cập đến vấn đề này trong bài Vài chuyện vui vui của mình. Và hiện tại thì tôi đã bảo vệ xong cái luận văn này. Và thật ra nó không thành công như tôi tưởng vì đối với đa số các giáo viên tại Việt Nam họ quen với cách tư duy 4P hay Brand, những kiến thức kinh điển cách nay 40 năm.

Thật ra không ai phủ nhận vai trò của STP hay 4P trong tiếp thị. Tuy nhiên, chính ông vua tiếp thị P. Kotler trong cuốn sách Marketing Management gần nhất của mình cho rằng quản lý tiếp thị ngày hôm nay chính là thu hút, gìn giữ và phát triển giá trị của khách hàng thông qua 4P.

Khi ứng dụng Customer Equity vào thực tế cũng như luận văn của mình, một điều quan trọng đặt ra chính là việc phân nhóm khách hàng của mình ra thành nhiều nhóm khác nhau để nghiên cứu. Bao gồm khách hàng mới, khách hàng trung thành, khách hàng dùng ít, khách hàng dùng nhiều. Tất cả nhóm này đều mang lại lợi nhuận cho công ty và hoàn toàn khách nhau. Chúng ta không chỉ tìm hiểu làm sau để khách hàng mới bắt đầu mua hàng của mình, mà còn phải làm sau cho khách hàng mua ít mua nhiều hơn, khách hàng trung thành thì trở nên trung thành và dùng thêm nhiều sản phẩm khách của công ty.

Và vì vậy, Customer Equity nhắc nhở chúng ta rằng chúng ta không chỉ có khách hàng mới. Khi phát triển chiến lược tiếp thị, 4P cũng đều phải nhớ đến cả khách hàng hiện tại và làm sau để tăng giá trị mà mỗi khách hàng này mang lại.

Thật ra mà nói, cả Brand Equity hay Customer Equity đều rất khó tính chính xác. Và ngày nay trong các cuộc mua bán hay sát nhập công ty, người ta chỉ mới tính Brand Equity chứ chưa ai tính Customer Equity cả. Một phần vì Customer Equity mới ra đời chừng khoảng 10 năm nay, phần khác là vì luôn có một sự liên quan giữa Brand Equity và Customer Equity. Và nó liên hệ như thế nào, xin mời xem tiếp phần 4 và cũng là phần cuối: Equity nào quan trọng nhất.

Vòng đời sản phẩm

Bài liên quan: Khái niệm về sản phẩm / Vòng đời sản phẩm và thiển cận trong tiếp thị

Vòng đời của sản phẩm và cách thức quản lý vòng đời này là một đề tài thú vị trong Makerting kinh dịch, tứ cổ chí kim, từ Đông sang Tây.

Rất nhiều sách viết về nó và cũng rất nhiều bài học thực tiễn về cái này rất hay. Tuy nhiên có một cái dễ bị nhầm lẫn ở đây chính là: Thế nào là sản phẩm trong khái niệm vòng đời sản phẩm.

Theo nghĩa chung của Kinh dịch Tiếp thị thị đó phải là một sản phẩm chung nhất (cũng có tài liệu nói về một product hay 1 brand cụ thể). Ví dụ là cái Tivi. Nhưng nếu là cái tivi không thì không công bằng. Tivi loại nào?

Nếu là Tivi chung chung thì có thể nó chẳng có một giai đoạn cụ thể nào đó trong vòng đời vì lúc nào con người cũng có nhu cầu xem. Nếu là Tivi màn hình CRT thì vòng đời của nó đã chết. Nếu là Tivi màn hình CRT màn hình phẳng thì có thể nó đang ở giai đoạn thoái trào và nhiều nhà sản xuất tích cực làm mới nó bằng cách thêm thắt các tính năng để kéo dài tuổi thọ. Nếu là Tivi LCD thì nó đang trong thời kỳ hưng thịnh, bán ra ào ào. Còn nếu là Tivi 3D thì chỉ đang trong giai đoạn tung hàng. Còn Tivi 4D chắc là giai đoạn phát triển.

Nếu là cái điện thoại thì lại càng khó phân loại hơn nhiều.

Phân loại theo vòng đời của sản phẩm giúp cho các nhà sư Tiếp thị tìm ra phương cách thích hợp. Nếu đang tung hàng thì phải là cho ồn ào. Đang thoái trào thì làm mới nó bằng cách tạo ra nhiều cách thức tiêu dùng khác nhau.

Ví như sản phẩm hạt nêm. Nghe có người nói là nó đang thoái trào sau một khoảng thời gian hưng thịnh. Thế là Knoor phải vất vả tung ra loại hạt nêm dành cho cá kho, cho thịt kho, cho bò kho, cho canh chua, cho hủ tiếu, làm từ nấm và rong biển… Nghĩa là Knoor đang tìm mọi cách làm mới hoặc thêm những lý do để người tiêu dùng xài nó nhiều hơn, kéo dài thêm hoặc may mắn cứu sống nó.

Lại có người cho rằng khi tung ra một khái niệm sản phẩm, thương hiệu mới trong ngành hạt nêm (ví dụ như Hạt nêm 3 ngọt: thịt, tủy, xương và ý tưởng truyền thông là chồng phụ giúp vợ) thì có nghĩa sản phẩm đó đang nằm trong giai đoạn tung hàng. Thật ra ý niệm này sai nhiều hơn đúng vì nó không đặt vào vòng đời của sản phẩm hạt nêm nói chung mà lại đặt vào vòng đời của chính nó. Mà chính nó thì chưa đủ mạnh để tự thân tách ra khỏi sản phẩm hạt nêm mà hình thành nên một sản phẩm mới, có vòng đời riêng. Âu cũng là quan điểm của mỗi người.

Vấn đề này như quy luật tiến hóa. Trong nguy có cơ, trong cơ có nguy. Nhiều khi trong lúc thoái trào kiểu này, người ta lại cho ra đời một concept sản phẩm mới, và biết đâu nó lại tự tách ra thành một sản phẩm khác, và lại bắt đầu một vòng đời mới. Nghĩa là phải xem hạt nêm cho cá kho là thuộc sản phẩm hạt nêm và đang ở giai đoạn thoái trào hay nó lại là một dòng sản phẩm mới và đang trong giai đoạn đầu của sự phát triển.

Và chính vì vấn đề khá phức tạp này nên tôi xin giới thiệu thêm 2 bài báo khá hay về vấn đề này, để giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát hơn về nó.

Khái niệm vòng đời sản phẩm được phát triển bởi Theodore Levitt vào năm 1965 và cho đến nay vẫn còn là kiến thức kinh điển trong các giáo trình tiếp thị. Cho đến năm 1990, một nữ giáo sư tên Laurie Wood, đại học Salford, Manchester có viết một bài báo với tựa đề rất “shock”: “The End of the Product Life Cycle? Education Says Goodbye to an Old Friend”. Vấn đề mà Laurie đặt ra là trong thực tế, không có một hệ thống thông tin chính xác nào có thể đo lường và dự đoán được khung thời gian trong product life circle. Và việc này cũng bị ảnh hưởng, chi phối bởi rất nhiều yếu tố nhỏ khác mà chính các nhà quản lý cũng không biết được. Do vậy, lý thuyết này chỉ dùng để dạy học chứ khó áp dụng trong thực tế, nhất là về mặt xác định thời gian. Và vì thời gian của từng giai đoạn phụ thuộc nhiều vào tâm lý tiêu dùng, công nghệ, cạnh tranh vì vậy không hề có một khung thời gian chuẩn, nó dao động rất dữ dội. Và nếu cứ máy móc áp dụng mộ hình của Levitt, sẽ tạo ra những tầm nhìn hạn hẹp.

Và nếu như không máy móc áp dụng về mô hình thời gian trên, lý thuyết này để lại cho chúng ta 2 câu hỏi lớn:

(1)    Nếu sản phẩm/ thương hiệu vẫn còn trong gian đoạn giới thiệu, làm cách nào rút ngắn giai đoạn này và chuyển nó sang giai đoạn phát triển?

(2)    Nếu sản phẩm/ thương hiệu đã ở trong giai đoạn thoái trào, làm cách nào giúp nó trở lại giai đoạn phát triển.

Và 2 câu hỏi này đã được một giáo sư trường Havard tên Youngme Moon trả lời trong bài báo viết năm 2005: “Break Free from the Product Life Cycle”.

Theo đó, định vị hay tái định vị bằng cách chuyển đổi tính năng sản phẩm và thay đổi nhận thức người tiêu dùng lá cách tiếp cận để trả lời 2 câu hỏi trên.

Câu hỏi 1 thường áp dụng trong ngành hàng công nghệ. Youngme gọi đó là Stealth Positioning: cách thức các nhà tiếp thị khéo léo đưa sản phẩm mới của mình vào một ngành hàng có sẵn để không tạo ra sự xa lạ đối với khác hàng và từ đó họ sẽ chấp nhận.

Hãy nhớ lại cách mà Steve Jobs giới thiệu iphone. Rõ ràng iphone là một sản phẩm hoàn toàn mới, nó không giống bất cứ thứ gì có trên đời trước đó. Và Jobs nói rằng, ông đang giới thiệu một thiết bị kết hợp hoàn hảo giữa 3 thứ: máy nghe nhạc ipad, máy chụp ảnh và internet. Nếu Jobs bảo nó đơn thuần là một các màn hình cảm ứng, e rằng người ta còn lâu mới thấy quen thuộc. Gần đây nhất, khi Sony giới thiệu Internet Tivi, Sony bảo là họ đang tái định nghĩa Tivi (Tivi redefinition) chứ không phải làm ra một thiết bị mới.

Câu hỏi 2 thường áp dụng cho ngành dịch vụ và hàng tiêu dùng.

Với dịch vụ, Youngme gọi là Reverse Positioning. Thông thường các nhà tiếp thị hay cố gắng phát triển sản phẩm và dịch vụ của mình, đem ra thêm nhiều lợi ích cho khách hàng. Reverse Positioning thì cho rằng tại sao không bỏ bớt một vài thành phần nào đó trong dịch vụ của mình. Đây là một cách tái định vị bằng cách rũ bỏ đi những thuộc tính vốn có của mình. Một ví dụ kinh điển chính là ngành hàng không giá rẽ. Nếu nhìn vào các dịch vụ tuyển dụng trực tuyến đang thoái trào như hiện nay, vietnamworks có nên chăng tạo ra một trang web khác tên studentwork và chỉ áp dụng cho những công việc của sinh viên hay sinh viên mới ra trường? Thật ra, đây chính là một bước lùi, một cách tạo ra cho mình một nhóm khách khách hàng khác, giải quyết một nhu cầu khác vốn đang bức thiết nhưng vẫn còn giữ được các cơ bản của ngành hàng. Và từ đó tạo ra cho mình con đường sống mới

Với sản phẩm, Youngme gọi đó là Breakaway Positioning. Nó khác với Reverse Positioning ở chổ nó tự tách ra thành một ngành hàng khác. Nói như Keller chính là việc ta đang thay đổi Frame of Reference của chúng ta. Knoor kho cá chuyển từ hạt nêm sang gia vị pha sẵn. Knoor đang tự thoát khỏi nghành hạt hạt nêm. Có nhiều cách thoát khỏi một ngành hàng mình đang có và tạo nên ngành hàng mới, từ sản phẩm, thay đổi đối tượng khác hàng (café dành cho nữ), kênh bán hàng, giá…

Tóm lại, lý thuyết vòng đời sản phẩm thật ra cho ta được một cái nhìn đầy cảnh báo về chuyện kinh doanh. Không có gì là bất biến và vĩnh cửu. Nhà tiếp thị cần nhìn xa, trông rộng và luôn phải linh hoạt trước những đổi thay không ngừng của công nghệ, khách hàng, xã hội…

Để kết, xin trích lời giáo sư Chiristan, ông nói rằng: “nếu hiện tại không thay đổi, chúng ta không cần nhà quản lý”.

FOR. POP. POD

“Conventional wisdom says creating a brand is about differentiating your product. Think again.”

Trước khi viết tiếp bài viết về mô hình Brand Equity của Keller như là phần hai của loạt bài “Chuyện về Equity”, tôi xin nói thêm về ông Keller này & quan điểm “Brand Positioning”.

Quan điểm này đề cập trong bài báo trên Harvard Business Review viết năm 2002 cùng với Brian Sternthal và Alice Tybout có cái tên “3 questions you need to ask about your brand”. Nếu có thì giờ thì bạn nên đọc. Rất hay!

Trước khi nói về 3 câu hỏi này, xin kể ra đây một câu chuyện. Có nhãn hàng sữa tắm và dầu gội E vốn có được định vị cao nhất Việt Namvới hương thơm nước hoa quyến rũ và hình ảnh tình yêu lãng mạng.

Nếu E đang cạnh tranh trong ngành hàng chăm sóc sắc đẹp phụ nữ thì 2 yếu tố định vị trên: hương thơm (về mặt performance associations) và tình yêu lãng mạng (về mặt imagery association) thì hoàn toàn hợp lý nhưng không có sự khác biệt nào cả.

Nhưng E vẫn đang cạnh tranh chính trong ngành hàng sữa tắm. Và khi tắm, cái cần nhất chính là sự thoải mái và làng da mịn màng. Trong khi đó yếu tố nước hoa mà E đang có đủ tạo ra độ khác biệt rất lớn để người ta nhớ thì nó lại không mang lại yếu tố cơ bản nhất trong ngành hàng sữa tắm khi người tiêu dùng nhận xét là dùng E da rất khô. Và như thế E gặp vấn đề.

Quay lại với 3 câu hỏi của Keller, được viết tắt trong 3 từ: FOR, POP, POD.

FOR là Frame of Reference nghĩa là môi trường cạnh tranh của thương hiệu. Cái này vô cùng quan trọng khi định vị thương hiệu. Cocacola cạnh tranh với Pepsi, 7Up trong ngành nước có gas nhưng nếu trong bối cảnh là nước giải khát thì nó phải đấu với Không độ, C2… Việc xác định cho mình một FOR rất quan trọng vì nó sẽ xác định được trong bối cảnh cạnh tranh đó, đâu là POP và đâu là POD. Dĩ nhiên, xác định FOR tùy vào chiến lược cũng như nguồn lực của công ty.

POP là Points of Patiry chính là những điều cơ bản nhất mà thương hiệu phải có trong FOR. Thông thường, khi đo lường các brand image/ association trong brand helth check, có khoảng 5 điểm POP mà bất cứ thương hiệu nào cũng cần đạt trước khi tính đến chuyện khác biệt. Ví như bán sữa tươi, nhất thiết phải có đầy đủ dinh dưỡng, bổ xung thêm dưỡng chất như cao, thông minh, uống phải ngon, có vị dâu, scocola (cái này theo quan điểm của người Việt) còn tươi, vui hay 100% chỉ là điểm khác biệt. Dĩ nhiên POP sẽ thay đổi khi FOR đổi thay. Nói chung, tối thiểu thì thương hiệu phải có các POP, nếu không thì người ta sẽ không cảm thấy quen thuộc và chấp chận thương hiệu này

POD là Points of Difference nghĩa là điểm khác biệt. Nhiều quan điểm trước đây, nhất là từ 2 ông vua về định vị Al Rise và Jack Trout thì điểm khác biệt được xem như quan trọng nhất trong brand positioning. Như Volvo là an toàn, Tide là trắng. Nhưng theo quan điểm của Keller, trước khi tìm ra POD thì thương hiệu phải xác định được FOR cũng như đạt được những yêu cầu cơ bản từ POP. Và khi đó, POD thứ nhất phải có ý nghĩa trong FOR và thứ hai là phải thực hiện được. Ví dụ như sữa V tạo ra một POD rất hay là 100%. Tuy nhiên nếu như đặt trong FOR là các bà mẹ nông thôn, kinh tế khó khăn, muốn con uống sữa có bổ xung vi chất, giá hợp lý như là sự bù đắp cái thiếu hụt dinh dưỡng thường ngày thì “100%” trở nên xa lạ.

POD có thể tạo ra từ 3 cách là brand performance association (nước hoa, dưỡng ẩm, da mịn, whitening…), brand imagery association (lãng mạn, trẻ trung, thành đạt…) hoặc consumer insight association (phụ nữ thích được yêu thương, thích được người khác ngưỡng mộ, thích lo cho chồng con…)

Đây có thể được xem như là quan điểm về Brand Positioning mới nhất và hợp lý nhất hiện nay. Nó giải quyết thấu đáo nhiều vấn đề, từ mức độ chiến lược, thấu hiểu khác hàng cho đến truyền thông. Nó khác với quan điểm trước đây khi cho rằng định vị chỉ đơn giản là tìm ra một điểm khác biệt và xây dựng nó trong tâm trí của khác hàng bằng truyền thông quảng cáo.

Về mặt thực tiển, nó gợi ra cho ta rất nhiều điều thú vị.

  1. Thứ nhất, dù làm gì đi nữa, định ra cho được FOR rất quan trọng. Chúng ta đang cạnh tranh với ai sẽ quyết định chúng ta nói cái gì, xây dựng hình ảnh ra sao, định vị như thế nào. Trong nhiều trường hợp vì chưa xác định rõ FOR mà cố xây dựng POD và cuối cùng đã phải dịch chuyển FOR cho phù hợp.
  2. Nói POP hay POD trước? Trường hợp này rất hay xẩy ra đó là khi thương hiệu mới vốn rất hứng thú khi nói về POD trước nhưng rồi khách hàng lại không chấp nhận vì nó thiếu đi POP. Mì Gấu Đỏ định vị lại cho mình sự khác biệt là “Nghệ thuật ẩm thực mì ngon”. Tuy nhiên trong ngành mì gói, POP “vệ sinh an toàn thực phẩm” vô cùng quan trọng. Ví dụ như mì Gấu đỏ với POD là nghệ thuật ẩm thực mì ngon. Nhưng chỉ vài tháng sau Gấu Đỏ phải xuất hiện thêm một TVC nói về POP “an toàn” này. Do đó, cần xác định xem rằng POP có quan trọng đối với khách hàng không và thương hiệu mình đã có POP đó chưa trước khi nói về POD.
  3. Khác biệt bền vững là điều ai cũng muốn. Việc 3 tác giả trên đề cập ra 3 nguồn gốc của sự khác biệt mang làm nhiều điều thú vị. Theo họ, khác biệt từ brand insight dễ bị ăn cắp nhất. Vì vậy mà khác biệt từ brand performance và brand image là quan trọng hơn. Theo quan điểm cá nhân thì cái hay của định vị chính là sự kết hợp một cách khéo léo và sáng tạo những khác biệt này lại làm thành một điểm POD mà khó có ai có thể bắt chước. Đó là điều tôi đã đề cập trong bài USP của mình.

Mà thật ra, làm planning cho một thương hiệu nào đó cũng đi theo cách thức này. Khi mà brand performance không có nhiều thay đổi, brand image cũng không nên thay đổi thì nhiệm vụ của người planner là tìm cách kết hợp 2 giá trị này với một brand insight mới để phù hợp với con người mới, xu hướng mới, khách hàng mới và làm cho POD trở nên hấp dẫn, thuyết phục và bền vững hơn.